Няўдача каманды: 5 агульных прычын + 4 эфектыўныя парады
Задаволены
- Няўдача каманды: ці лепш адзін?
- Прычыны правалу каманды
- 1. Адсутнасць даверу
- 2. Страх перад канфліктам
- 3. Адсутнасць прыхільнасці
- 4. Адсутнасць адказнасці
- 5. Нядбайнасць да выніку
- Меры супраць няўдачы каманды
- Карыснасць
- Прызначэнне
- Фонавая музыка
- пахвала
Супрацоўніцтва павінна палепшыць вынікі і прывесці да поспеху. На жаль, вынік часта бывае супрацьлеглым: няўдачы ў камандзе - частая праблема на працоўным месцы. Старажытная нямецкая прыказка ўжо ведае, што шмат кулінараў псуе булён. Згодна з гэтым прынцыпам, задачы часцей трэба рабіць самастойна. Але ёсць і іншы спосаб: пазбегнуць няўдач каманды. Мы тлумачым прычыны няўдач каманды, што ў камандах ідзе не так і што вы можаце зрабіць, каб прадухіліць няўдачу каманды ...
Няўдача каманды: ці лепш адзін?
Скажам шчыра: праца ў камандзе рэдка працуе так добра. Замест гэтага існуе маўчанне, тактыка і дагаворы, магчыма нават сабатаж і інтрыга. Адзін удар і ўдар. З узмацненнем канкурэнцыі на працоўным месцы рэгулярна адбываюцца збоі ў камандзе. З ім не працуюць, а адно супраць аднаго. Верны дэвізу: Кожны побач з сабой.
З-за вялікай колькасці няўдач каманды ўзнікае пытанне: Ці завышана пастаяннае супрацоўніцтва? У рэшце рэшт, Бэтховен склаў свае сімфоніі сам, а Шылер ода Радасці дакладна не напісана ў камандзе. І тым не менш: гэта часта не атрымліваецца без функцыянуе каманды. Наступнае тычыцца не толькі камандных відаў спорту, але і паўсядзённай працы: Няма каманды, няма перамогі. Для ўзаемадзеяння патрэбныя розныя ноў-хаў, розныя навыкі і кваліфікацыя. Большасць праектаў не можа быць засвоены адным чалавекам. Мэта павінна складацца ў тым, каб прадухіліць правал каманды - а не пазбягаць каманднай працы.
Прычыны правалу каманды
Здаецца, правал каманды ўзнікае індывідуальна паміж тымі, хто ўдзельнічае. Але амерыканскі аўтар Патрык Ленчані выпрацаваў пяць элементарных прычын няўдач каманды ў сваёй кнізе "5 дысфункцый каманды". Асабліва небяспечна: гэтыя прычыны няўдач каманды не проста існуюць адначасова, яны ўзаемна ўзмацняюцца. Пяць няспраўнасцей, якія выклікаюць збой каманды, заўсёды ў курсе. Іх можна ўбачыць практычна ўсюды, калі ў каманд узнікаюць праблемы пры сумеснай працы:
1. Адсутнасць даверу
Як толькі супрацоўнікі зачыняюцца і больш не дазваляюць блізкасці, яны звычайна пачынаюць хаваць памылкі, няўпэўненасць і недахопы. Таму адкрытасць немагчымая - і без яе не можа быць узаемнага даверу. Калі не хапае ўзаемнага даверу, ніхто не адважваецца прасіць дапамогі ў астатніх. Замест гэтага ўсе занятыя тым, каб зрабіць свае ўласныя слабыя месцы максімальна нябачнымі, каб іх не выкарыстоўвалі іншыя.
2. Страх перад канфліктам
Калі ўсе ў камандзе хочуць пазбегнуць канфліктаў любой цаной, у рэшце рэшт усе наступаюць на месцы. Замест заангажаваных дыскусій і супярэчлівых абменаў, з якіх узнікаюць спелыя канцэпцыі, няма зваротнай сувязі, прапаноў па паляпшэнні і трэння. Наогул кажучы, гармонія - гэта добра, але камандзе таксама трэба трываць канфлікты, каб мець магчымасць вырашаць непажаданыя падзеі.
3. Адсутнасць прыхільнасці
Калі загадзя не адбылося сумленнага абмену, у якім кожны мог бы выказаць сваё меркаванне і ідэі, то ніхто не будзе ўдзельнічаць у прынятых пасля рашэннях. Адкрытыя дыскусіі - гэта гумус, на якім квітнеюць прыхільнасці. Без гэтага ў лепшым выпадку ёсць паслухмянасць, але ніякай прыхільнасці няма. Хутчэй, анты-стаўленне ўзнікае, пакуль матывацыя не апускаецца да нуля.
4. Адсутнасць адказнасці
Пункт трэці таксама непасрэдна вядзе да пункта чацвёртага: калі члены каманды не прыйдуць да абавязковай дамоўленасці і не ідэнтыфікуюцца з рашэннямі, ніхто не адчуе адказнасці за іх выкананне. У горшым выпадку некаторыя нават пачынаюць сабатаваць рашэнне - толькі каб даказаць, наколькі яно дрэнна (што таксама дакладна з пункту гледжання сумеснай працы). На жаль, каманды прапануюць ідэальную аснову, каб пазбегнуць адказнасці. Гэта могуць зрабіць і астатнія. Акрамя таго: тыя, хто не верыць у поспех каманды і не давярае астатнім, не зацікаўлены браць на сябе адказнасць.
5. Нядбайнасць да выніку
Калі ніхто не адчувае адказнасці, мэты пераследуюцца па неасцярожнасці. Замест агульнай мэты кожны ў рэшце рэшт клапоціцца толькі пра ўласную выгаду - пачынаючы са стварэння чыстага вобраза і заканчваючы індывідуальным узбагачэннем. Асабістыя мэты ставяцца вышэй за агульныя мэты. Мой заробак, маё становішча, маё эга ... Усё важней за поспех каманды. У любым выпадку прыхільнасць прадукту і радасць ад працы зніклі.
Меры супраць няўдачы каманды
Безумоўна, гэтыя пяць пунктаў можна таксама разгарнуць і сфармуляваць станоўча, дэвіз: Для таго, каб каманды зноў дзейнічалі разам і прытрымліваліся прыхільнасці, яны павінны ...
- Атрыманне даверу адзін да аднаго.
- Стварэнне адкрытай, справядлівай культуры абмеркавання.
- вызначыць агульныя мэты.
- Атрымаць і ўзяць на сябе адказнасць.
- можа прадбачыць поспех і ўдзельнічаць у ім.
Іншая магчымасць - мэтавыя практыкаванні для стварэння каманд. Яны ўзмацняюць пачуццё згуртаванасці і згуртаванасці. Няма больш эгаізму, да аднаго для ўсіх.
Карыснасць
Можна сказаць: кампаніям трэба больш добразычліўцаў у офісе. Дабрадзеі ў тым сэнсе, што яны дазваляюць іншым дамагчыся поспеху, актыўна дапамагаюць ім і вяртаюць сябе назад. Амерыканская даследчая група Цзя Ху (Універсітэт Нотр-Дам у Саўт-Бэндзе, штат Індыяна) і Роберт С. Лайдэн (Універсітэт Ілінойса, Чыкага) прыйшлі да такой высновы: калі супрацоўнікі асабліва матываваныя дапамагаць сваім калегам, ступень павялічвае супрацоўніцтва і камандны поспех адначасова. Гэта працуе лепш за ўсё, калі пастаўленая задача патрабуе моцнай узаемазалежнасці і ўзаемадзеяння.
Прыемны пабочны эфект: Гэтыя людзі застаюцца са сваёй камандай даўжэй і не мяняюць працадаўцаў так хутка. Тут кампаніі і начальнікі могуць мэтанакіравана ўмяшацца, каб тонка дапамагчы альтруізму ў камандзе пры скачках. Даследчыкі прапануюць кантрабанду траянскага каня. Іншымі словамі, член каманды, які відавочна засяроджаны на падтрымцы астатніх. Гэта сцірае і робіць іншых больш бескарыслівымі.
Прызначэнне
Хто на самой справе належыць да каманды? Калі сацыяльны псіхолаг Рычард Хакман задаў кіраўнікам гэтае пытанне, узніклі рознагалоссі. Адказы вагаліся ад пяці да 24 - у той жа групе. Пры кіраўніку аддзела, які не лічыць вас у камандзе, матывацыя не павінна дакладна ўзрастаць да неба ...
Паказвае эксперымент у медыцынскім цэнтры Монтэфіёрэ ў Нью-Ёрку што дакладнае прызначэнне прадухіляе правал каманды і відавочна робіць супрацоўніцтва больш паспяховым. Для гэтага яны параўналі дзве каманды: адну ў звычайнай рабочай вопратцы, адну ў майках з нумарамі кашуль. Гучыць дзіўна, але на самой справе гэта мела эфект. Група з майкамі атрымалася значна лепш, і ў ёй было дадзена значна больш інструкцый. У офісе ўсё яшчэ можна абысціся без нумароў на спіне. Але эксперымент паказвае, што дакладныя заданні дапамагаюць камандзе - і, магчыма, таксама тое, што сімвалы могуць стварыць ідэнтычнасць і згуртаванасць.
Фонавая музыка
Гэта не павінна быць вельмі складанай мерай для прадухілення правалу каманды. Часам дастаткова павярнуць невялікія элементы кіравання. Напрыклад, напоўніце працоўную сілу музычнай класікай, напрыклад Жоўтая падводная лодка, Карыя вока дзяўчына альбо Шпацыр па Сонейку.
Члены каманды больш карысныя пры праслухоўванні музыкі добрага настрою. Гэта тое, што хочуць высветліць даследчыкі паводзін з Універсітэта Карнела. Калі, з іншага боку, яны слухаюць цяжкую цёмную музыку - напрыклад, хэві-метал - тады яны, як правіла, засяроджваюцца на эгаізме. У параўнанні паміж радаснай музыкай у фонавым рэжыме і адсутнасцю гуку гук добрага настрою таксама атрымліваецца лепш. Таму вясёлая музыка паляпшае працу ў камандзе і супрацоўніцтва. І вельмі важна: гэта значна танней, чым дарагія мерапрыемствы па стварэнні каманд ...
пахвала
Класічна трэба ацэньваць усіх членаў каманды. Ніхто не адчувае сябе апушчаным такім чынам. Гэта таксама прапагандуе ментальнасць "адзін на ўсіх", у якім каманда бачыць сябе як адзінае цэлае. Навукоўцы з Універсітэта штата Паўночная Караліна ў ходзе эксперымента выявілі, што можа быць карысна вылучыць асобных супрацоўнікаў і ўзнагародзіць іх дадатковай пахвалой.
У сваім эксперыменце вы ацанілі некаторых асабліва добрых асобных выканаўцаў. Астатнія ўдзельнікі гэта заўважылі. Следства: у выпрабавальных групах, у якіх адзін чалавек быў публічна ўзняты на п'едэстал, астатнія таксама стараліся больш.Яны пераймалі батаніка, арыентаваліся на яго падыход і тым самым палепшылі сябе. Ідэя прызначэння работніка месяца можа быць варыянтам на гэтым фоне.
